本刊記者
又是一年春來到，又是一個萬物復蘇的時節(jié)。
15年前的春天，北京紫竹院南路上楊柳吐綠、清風和煦，而彼時的中國新型建筑材料集團（簡稱中新集團）卻暮氣沉沉，毫無一絲生氣。在激烈的市場競爭中，這家曾經(jīng)光鮮的老國企被打得遍體鱗傷，步履蹣跚。
一邊是明媚的春光，一邊是殘酷的現(xiàn)實，就在這強烈的反差之下，一紙任命書把宋志平推到了歷史的前臺——正是這一任命，若干年后，被定義為具有轉折意義的標志性事件，拉開了企業(yè)絕地重生的序幕。
2002年3月13日，46歲的宋志平正式成為中新集團總經(jīng)理。從此，這位崇尚一生做好一件事的企業(yè)家便一門心思扎了下去。歲月不負有心人，15載寒暑風雨兼程，5000多個日夜辛勤耕耘，宋志平以卓越的才能、超凡的毅力，不僅成就了中國建材集團這家享譽全球的世界500強企業(yè)，更為中國建材工業(yè)崛起于世界舞臺做出了杰出貢獻。
從2002年到2017年，這15年來，中國建材集團內部到底發(fā)生了什么？他們應用了怎樣的戰(zhàn)略、怎樣的商業(yè)模式，讓一個步履維艱的小企業(yè)變身行業(yè)翹楚，令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光？15年，只是歷史長河的一瞬，卻又意味深長，滄桑與豪邁、榮耀與孤寂、艱辛與苦痛、成長與蛻變，這一切的背后，都蘊藏著一位企業(yè)英雄對振興實業(yè)不變的情結……
惟其艱難，才更顯勇毅；惟其執(zhí)著，才更顯珍貴。讓我們一起，透過宋志平口中波瀾壯闊的企業(yè)故事和對實體經(jīng)濟發(fā)展的深邃思考，致敬歷史，矚望未來。
破 局
迎來企業(yè)的春天
紫竹院南路的把角處有座小辦公樓，不太起眼但也別致，15年前這里迎來了一位新“當家人”。誰也沒想到，小樓從此氣象萬千，這里冒出的一些想法竟引發(fā)企業(yè)內外的一場場巨變，更沒想到，有朝一日世界500強會從小樓里騰空而起。
記者：從您就任中新集團總經(jīng)理算起，至今已整整15年了。就任的時候，這家企業(yè)困難重重，為什么會由您來接這個攤子，當時您對自己有信心嗎？
宋志平：到中新集團工作前，我先是在北京新型建材廠工作了 23年，從技術員、銷售員一路做到廠長、董事長。2002年初，中央企業(yè)工委領導找我談話，要我去上級單位中國新型建材集團任總經(jīng)理。我當時心里有些糾結，一是我從23歲起就在北新工作，對工廠有著濃厚的情結，讓我離開內心有些不舍，二是中新集團當時十分困難，我也不知這種集團該怎么搞。
我那時壓力很大，感覺又把10年前出任北新廠長的情節(jié)重新演了一遍。10年前我被任命為廠長時，北新正處在國企脫困的艱難時期，廠里資金緊張、原料緊張、運輸緊張、人心渙散。任命我做中新集團總經(jīng)理時的情況如出一轍，那時集團年銷售收入只有20億，而逾期貸款卻有32億之多。我學生時代最大的愛好是解數(shù)學難題，我常想，每個人大概都有不同的宿命，我的宿命大概就是解決難題吧。但我并不是一個畏難的人，既然組織做了這樣的安排，我就平心靜氣地去接受，盡自己最大努力去做些事吧。
記者：據(jù)說因為中新集團太困難，追債人還追到了您的任命儀式上，這樣的壓力是您之前想到過的嗎？
宋志平：2002年3月13日，我被任命為中新集團總經(jīng)理，就在宣布上任的時候，坐在主席臺上，我收到一封法院關于凍結中新集團資產(chǎn)的通知書。當時集團負債累累，辦公樓被債權人“疊封”，樓下不敢放集團的汽車，因為稍有不慎就會被法院開走，財務部的門也被法院貼了封條，財務人員只能晚上悄悄鉆進去辦公。壓力不僅來自內部，還來自外部。那年3月20日，集團在香山舉行工作年會，監(jiān)事會主席在大會上講，央企如果做不到行業(yè)第一就沒資格做央企。全國建材行業(yè)之前在大連開會，張人為會長也講了類似的話，他說，中新集團什么時候才能做到百億收入啊。那時，未來對我們來講還很模糊很蒼白，感覺100億收入遙不可及，想都不敢想，更不要想進入世界500強了。
中新集團有過輝煌的發(fā)展期，但我接手中新集團時，內外環(huán)境發(fā)生了很大變化，一是集團過去投資的項目規(guī)模偏小，類別也比較分散，在市場上幾乎沒有競爭力，二是集團是沒有多少國撥資本金的企業(yè)，都是靠負債經(jīng)營。剛到集團時，我?guī)缀跞康木Χ加糜谂茔y行，一筆筆談債務處理方案。除了處理債務，那段時間，我也開始想企業(yè)的未來發(fā)展。
2002年7月，我們把行業(yè)里的老專家、老領導請來，開了三天戰(zhàn)略研討會。那次會議開得非常成功，會上大家的意見高度一致：中新集團要想發(fā)展必須搞水泥。我之前一直搞新型建材，對水泥基本一竅不通，集團其他班子成員對水泥也不甚了解。但是我們做水泥的邏輯是通的，當時國家的城市化運動剛剛開始，水泥正處在大發(fā)展的當口，而且水泥占建材行業(yè)GDP的70%，沒道理放著這個大行業(yè)不做，另外集團旗下的中國聯(lián)合水泥公司雖然規(guī)模小，但也算有些基礎。基于這些考慮，我覺得我們做水泥的理由是成立的。
記者：中新集團以新型建材起家，涉足水泥行業(yè)包括后來的公司更名，行業(yè)里都是有很多不同聲音的，您怎么評價當年的那場風波？
宋志平：是的。聽說中新集團要大規(guī)模做水泥，行業(yè)里一時間議論紛紛。集團內認為我們做了20多年新型建材，今后發(fā)展新型建材的歷史使命誰來承擔。而集團外的議論是，宋志平懂水泥嗎，不懂水泥的人怎么做水泥。對內我說服大家，我們做水泥不會放棄新型建材，而是用水泥業(yè)務掙的錢反哺新型建材的發(fā)展。對外則解釋為，戰(zhàn)略是定目標，然后缺什么找什么，我雖然不是水泥專業(yè)人員，但這并不影響中新集團做水泥業(yè)務。
中國人信奉“名不正則言不順”，戰(zhàn)略方向確定后，我們決定把中新集團更名為中國建筑材料集團公司。2003年4月16日，我們在國家工商局做了名稱變更，一周后的4月23日，揭牌儀式在我們紫竹院的小辦公樓前舉行。那天是個暖和的春日，片片柳絮像雪花般飛舞，那個情景至今仍歷歷在目。
2003年4月，中國新型建筑材料集團更名為中國建筑材料集團公司
更名掛牌后，行業(yè)里又有議論，說你憑什么叫中國建材，有什么代表性？我當時卻不為所動�！秾O子兵法》講“兵者，國之大事”，一個企業(yè)最重要的是戰(zhàn)略，中新集團要想做大做強就必須果斷調整戰(zhàn)略，我們的目標是從做新型建材拓展到整個建材領域，我們希望能擔當行業(yè)的整合者和資源的重組者，進而成為中國建材行業(yè)的代表企業(yè)，而且我不覺得我們做不到。公司更名后，我讓人在機場路上做了大廣告牌，而且每周都在報紙上登整版形象廣告，把我們資源整合、行業(yè)重組的理念廣而告之，我想慢慢大家就會理解我們的想法。
到今天，十幾年過去了，現(xiàn)在已經(jīng)沒人再質疑我們做水泥和更名這件事了。其實，就像當年深圳的蛇口開發(fā)區(qū)，開始也曾遭到質疑，后來成了全國學習的榜樣。中國建材集團的誕生，從一開始就是一個改革探索的過程，雖然面對一些批評和責難，但我們一直很執(zhí)著，認準目標就全力以赴地去做，直到把事情做成。中國建材集團現(xiàn)在已是全球最大的建材制造企業(yè)，連續(xù)6年進入世界500強，回溯往事，當年那個明媚的春天不僅奠定了企業(yè)崛起的基礎，而且改變了整個建材行業(yè)的命運，甚至影響了全球的建材格局。
重 組
改變全球行業(yè)版圖
過去的15年，水泥行業(yè)風云變遷，既有跑馬圈地擴充增量的機遇，又有繁盛之后化解過剩的陣痛。“圈外人”宋志平用神奇的整合之手，掀起水泥產(chǎn)業(yè)的重組潮，不僅撼動了行業(yè)里許多慣常思維，還締造了偌大的水泥王國，也改變了全球的水泥版圖。
記者：中國建材集團過去的巨變，很大程度上得益于水泥業(yè)務的壯大。剛才您介紹說，2002年時您給中國建材打出的廣告就是重組整合，為什么會想到用整合的方法做水泥呢？是要先在量上做一個突破嗎？
宋志平：中國建材集團選擇了做水泥，但我們做水泥的方法，在兩個點位上進行了創(chuàng)新：一個是水泥企業(yè)的組織方式，再一個是水泥市場的運作方式。
關于企業(yè)怎么組織，我們選擇了聯(lián)合重組的方式。以往，建材行業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式是增量發(fā)展，企業(yè)擴張往往通過建設新線、擴大區(qū)域覆蓋面、增加市場份額來實現(xiàn)。2002年我們決定進軍水泥產(chǎn)業(yè)的時候，想明白兩件事，一是中國建材集團水泥基礎薄弱，短期內要想做大做強，不能靠自己一條條建新線，二是水泥行業(yè)已經(jīng)開始產(chǎn)生區(qū)域過剩，但行業(yè)中缺少整合者。世界水泥工業(yè)發(fā)展規(guī)律表明，市場的內在邏輯是，市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟，過剩后就要進行并購，提高產(chǎn)業(yè)集中度。聯(lián)合重組可以說是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性化的最好辦法，這也是企業(yè)難得的發(fā)展機遇。像全球水泥巨頭拉法基，就是靠全球整合做大了水泥業(yè)務，對于亟需形成規(guī)模的中國建材集團來說，這是個很好的樣本。
關于市場怎么做，我們的想法是要從多贏和共贏出發(fā)，開展市場競合。記得在一次論壇上，有水泥老板就講，“我對面有個工廠，我得再建一條線把它打死，水泥行業(yè)要過上好日子，就得靠‘叢林法則’，靠打惡戰(zhàn)”。但我聽后覺得，系統(tǒng)里已經(jīng)有了兩條線，再加多一條線去壓價競爭，直到消滅對方，這個過程雙方都很痛苦。而且，水泥行業(yè)你死我活的惡仗已經(jīng)打了多年，結果敵人不是越打越少，而是越打越多，這本身就很說明問題。覆巢之下焉有完卵，我們應該從系統(tǒng)、全局的角度，考慮整個行業(yè)系統(tǒng)生態(tài)的健康發(fā)展。
水泥是高度依賴資源的基礎原材料行業(yè)，它不同于服務業(yè)和小型制造業(yè)，不能任由市場過度競爭、惡性競爭。一些偏頗的經(jīng)濟學家把競爭說得過于完美，市場競爭確實是市場經(jīng)濟的法則和基礎，但市場的過度無序競爭也會對資源造成大的破壞，馬克思當年看到的正是資本主義社會無序競爭帶來的弊端。尤其是在鋼鐵、煤炭、水泥等重工業(yè)領域，過度競爭的害處更大，所以我主張在這些領域開展市場競合。在市場飽和的情況下，行業(yè)主要矛盾已不再是制造本身，而是市場的穩(wěn)定和協(xié)調。這些年來，隨著智能化的發(fā)展和工業(yè)化水平的提高，中國建材把70%的精力投到市場競合中，把30%的精力投到生產(chǎn)管理中。
中國建材工業(yè)4.0智能化水泥生產(chǎn)線
今天回過頭來看，恰恰因為我們顛覆了水泥業(yè)務發(fā)展的一些固有理念，中國建材的水泥業(yè)務才能迅速發(fā)展起來。更重要的是，在中國建材聯(lián)合重組和市場競合的帶動下，我國水泥行業(yè)市場集中度從12%提升到58%，奠定了新的運行規(guī)則和長期盈利基礎。據(jù)測算，中國建材整合市場后，水泥行業(yè)的利潤從每噸10塊錢提高到了每噸30塊錢。近幾年來，我國基礎原材料行業(yè)普遍虧損，但水泥行業(yè)卻一枝獨秀，仍有穩(wěn)定的利潤，中國建材開展的聯(lián)合重組功不可沒。所以我常想，我剛做水泥時確實不懂水泥，但無知者無畏，外行有時能跳出一些思維桎梏，看出“皇帝新衣”似的問題，發(fā)現(xiàn)內行習以為常的錯誤，引入一些新的想法和做法，從而觸發(fā)行業(yè)的變革。
記者：中國建材整合水泥市場的故事在行業(yè)里盡人皆知，還入選了哈佛商學院案例。在這個故事里，一個關鍵點是資本運作能力。您認為，撬動這場水泥重組的阿基米德支點是資本嗎，還是其他因素？
宋志平：資本是很重要的一方面。中國建材集團十幾年前是名副其實的草根央企，底子薄，基礎差，又沒有國家資本金扶持，可是水泥是重資產(chǎn)業(yè)務，一個水泥企業(yè)的投資少則十億八億，多則二三十億。那時水泥協(xié)會的雷前治會長經(jīng)常問我，中國建材集團做水泥，錢在哪兒呢。思來想去，出路只有一條，就是奔向市場，借力資本市場獲得生存發(fā)展�；谶@一結論，2005年中國建材集團設立中國建材股份有限公司，把集團僅有的賺錢的資產(chǎn)打包在一起，為上市做準備。
說到上市，當時很多人覺得是天方夜譚，因為中國建材當時利潤很低，確實太弱小了，但我卻信心滿滿。在集團內部會議上，我說要么是好公司上市，要么是上市培育好公司，市場會歡迎我們。我對資本市場的信心來源于“有好概念就有錢”這句話。世界上錢很多，關鍵是你有沒有正確的想法、掙錢的方法，把投資人吸引過來。水泥市場的整合是一個引人入勝的故事，把其中的邏輯推演清楚了，別人就會信服。有一次路演時，一位新加坡基金經(jīng)理跟我說：“宋總你挺有意思，先想個故事跟我們講，講完你的股票就升值，股票升了你就發(fā)股票，發(fā)完股票你再完成你的故事。”我說，這就是資本運營的核心，但聽其言還要觀其行，我們會說到做到。
2006年3月23日，中國建材股份公司在香港上市，上市后的短短六七年間，我們在淮海、東南、北方、西南四大區(qū)域，快速重組近千家水泥企業(yè)，一躍成為全球水泥大王，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。應該說，中國建材這場重組機遇抓得非常好，總的算下來平均每噸水泥收購成本是375元，現(xiàn)在建造的噸成本是400多元，收購的噸成本也要400多元，所以我們的收購是非常劃算的，把握住了最佳窗口期。這些年，中國建材業(yè)績穩(wěn)步增長，演繹了一個業(yè)績優(yōu)良、穩(wěn)健經(jīng)營、行業(yè)整合、快速成長的故事，全面兌現(xiàn)了上市之初的承諾。如今，大潮落下之后，我們再去思考，中國建材為什么能做成重組這件事，為什么能把別人眼中的不可能變成可能，根本原因就是思路對了，資本運作也好，聯(lián)合重組也好，都是以正確的思想為基礎和指引，所以我總說企業(yè)領導人的思想非常重要。
記者：中國建材當年的希望是先去拿資本市場的錢，然后完成重組，但過程中引發(fā)了另一個大邏輯，就是混合所有制改革。這場改革對于水泥產(chǎn)業(yè)重組乃至整個國企的發(fā)展，相信都是意義深遠的。
宋志平：是的。中國建材集團這些年由小到大、由弱到強的命運轉變，實際是得益于兩大改革，一是與市場資源的聯(lián)合，二是與社會資本的混合。與市場資源的聯(lián)合，就是用聯(lián)合重組的方法做水泥和大宗建材產(chǎn)品。與社會資本的混合，就是按照“央企市營”的理念，引入社會資本，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。
我剛做中新集團總經(jīng)理時，曾認真思考過充分競爭領域央企的發(fā)展模式，中新集團雖是央企，但并沒有任何托底，做得好大家樂觀其成，做不好可能自生自滅，正是這種倒逼機制，使我們痛下決心，果敢地邁向市場。在水泥整合的過程中，我對市場化運營進行了更系統(tǒng)的思考，逐漸形成“央企市營”的思路。在此基礎上，又進一步提煉出“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”的混改公式，“混得適度、混得規(guī)范、混出效果”的“三原則”以及“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字方針”。按照這些改革思路，中國建材集團走出一條以國民共進方式進行市場化改革和行業(yè)結構調整的新路，以近400億國有資本吸引1000多億社會資本，撬動近6000億總資產(chǎn)，顯著放大了國有資本功能。我曾經(jīng)擔任董事長的國藥集團，也是用混合所有制的方法，整合了500多家民企，形成覆蓋全國的國藥網(wǎng)，重塑了醫(yī)藥領域的產(chǎn)業(yè)格局，國藥于2013年提前進入世界500強。
實踐證明，混合所有制改革是國企改革的重要突破口，也是化解產(chǎn)能過剩矛盾的重要途徑。從國企改革的角度來看，社會資本的引入可以促進股權多元化，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，實現(xiàn)所有者到位，使國企真正成為產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的經(jīng)濟實體。從化解過剩的角度來說，大企業(yè)可以用混合所有制的方法，把行業(yè)里的中小企業(yè)組織起來，結為利益共同體，這樣一來，國家不用投入大量資金，就可以解決供給側結構性改革里產(chǎn)銷失衡、惡性競爭等諸多難題。
記者：說到供給側結構性改革，水泥行業(yè)去產(chǎn)能是一場長期攻堅戰(zhàn)，中國建材集團的水泥重組現(xiàn)已告一段落，下一步將如何推動行業(yè)去產(chǎn)能工作？
宋志平：中國建材集團回歸水泥主流的這15年，我國的水泥市場發(fā)生了巨大變化。2003年至2016年，我國水泥產(chǎn)量從8.62億噸攀升到24億噸，增長率卻從18.91%降到個位數(shù)，2015年甚至為負增長。我們的基本判斷是，我國水泥行業(yè)目前已從高速增長期進入平臺過渡期，不會出現(xiàn)斷崖式下跌，但過剩矛盾更加凸顯。雖然水泥市場需求有24億噸左右，但是市場供應量卻高達35億噸，過剩超過30％。在產(chǎn)能峰值、環(huán)境資源、轉型升級等多重約束的倒逼下，水泥行業(yè)供給側結構性改革的任務仍然非常艱巨。去產(chǎn)能是供給側結構性改革的關鍵。從近期來看，可以通過錯峰生產(chǎn)、淘汰落后、限制新建、加強區(qū)域協(xié)調等方式，解決眼前需求不足、價格過低的問題。例如，在淘汰落后方面，應堅決淘汰32.5標號水泥，這樣可以退出7億噸落后產(chǎn)能和一些小粉磨站，同時還應淘汰小水泥窯和低效水泥窯，這是一個不傷筋動骨而又能達到產(chǎn)銷平衡的做法。從中長期來看，要通過加強區(qū)域內聯(lián)合重組、關閉工廠、反對不正當競爭、推動國際產(chǎn)能合作等方式，解決行業(yè)長治久安的問題。
中國建材集團現(xiàn)在有5.3億噸水泥產(chǎn)能，戰(zhàn)略布局已基本完成，未來我們不會再開展大規(guī)模的重組，而是圍繞核心利潤區(qū)精耕細作，夯實管理，提高存量的效益。當然，如果有機會進行戰(zhàn)略性合并我們還是希望去做，但也不是采取簡單的購買，而是要考慮資本合作等新方法。作為行業(yè)領袖企業(yè)，我們將繼續(xù)高舉供給側結構性改革的大旗，帶頭不建新線，帶頭錯峰限產(chǎn)，帶頭穩(wěn)定市場價格，帶頭淘汰32.5水泥，帶頭停掉富余產(chǎn)能。在穩(wěn)定市場方面，現(xiàn)在水泥行業(yè)里有C12+3會議，圍繞著行業(yè)如何自律集思廣益。中國建材集團將充分發(fā)揮大企業(yè)作用，深入開展市場競合，做維護行業(yè)健康發(fā)展的中流砥柱。
匠 心
中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展猶如試金石，在這個機會井噴、群星燦爛的時代，能否耐得住寂寞，能否用工匠精神做好企業(yè)，做好產(chǎn)品，考驗著每位企業(yè)家。光陰荏苒，經(jīng)過長期培育，一座名為CNBM的巨型星系脫穎而出，鑲嵌于中國實業(yè)的浩瀚星空，璀璨而壯觀。
記者：大家對中國建材集團的了解可能更多停留在水泥重組整合方面，但我們知道，除了水泥，中國建材集團還有很多優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。發(fā)展其他產(chǎn)業(yè)尤其是新興產(chǎn)業(yè)，動因是什么？
宋志平：中國建材集團是一家綜合性產(chǎn)業(yè)集團，前幾年媒體對我們的聯(lián)合重組關注得較多，其實我們注重的不只是規(guī)模，更希望在重組之后通過技術創(chuàng)新提升產(chǎn)業(yè)水平，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、轉型升級增加行業(yè)附加值，不斷打造新的經(jīng)濟增長點。
2006年中國建材上市后，我對集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入思考，當時做了兩個基本判斷：一是，中國經(jīng)濟發(fā)展長期向好，將為建材工業(yè)提供穩(wěn)定的剛需；二是，過剩經(jīng)濟和低碳時代的到來要求我們必須抓住歷史機遇，加快結構調整，轉變經(jīng)濟發(fā)展方式，采取鴕鳥政策是不行的。后來，我提出“四個結合”和“兩個大力”的戰(zhàn)略。“四個結合”就是走資本運營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新相結合的發(fā)展道路，解決企業(yè)發(fā)展過程中資金從哪來、規(guī)模如何擴大、效益如何提高、核心技術如何形成的問題。“兩個大力”即大力推進水泥、玻璃業(yè)務的聯(lián)合重組、結構調整和轉型升級，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料。
2006年到2016年這10年，中國建材集團嚴格按照這套思路一路做過來，實現(xiàn)了戰(zhàn)略驅動式發(fā)展。今天的中國建材集團已成為集科研、制造、流通為一體的巨型產(chǎn)業(yè)集團，擁有6項世界第一和4項國內第一，每一塊業(yè)務都有不錯的經(jīng)濟效益和成長前景，很多領域正在走向和逼近全球制造業(yè)頂端。去年，國家審計署對中國建材集團進行“體檢”時，評價我們是一家有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)，有堅強執(zhí)行力的企業(yè)，文化厚重的企業(yè)，能抓住機遇的企業(yè)。凡事先認真思考推演，盡量把問題考慮周全，之后再淡定從容地等待機會，一旦機會來臨，就會義無反顧地前行，行動極其迅速和堅決，這是中國建材集團的一大風格。
記者：可否這樣解釋，“兩個大力”是中國建材10年來轉型升級的戰(zhàn)略，即傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在存量上做整合和提升，新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)在增量上做布局和發(fā)展？那這兩條主線之間是什么關系，并列關系還是顛覆關系？
宋志平：這些年來，我們在轉型升級方面進行了持之以恒的創(chuàng)新和積累。轉型不是轉產(chǎn)轉行，而是立足現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，持續(xù)提質增效升級。在現(xiàn)有業(yè)務持續(xù)創(chuàng)新、保持領先的基礎上，還要未雨綢繆，開辟新業(yè)務領域。也就是說，要把持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新結合起來，既造“矛”又造“盾”，讓新舊動能梯次接續(xù)，系統(tǒng)推進，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長。
在水泥領域，開展大規(guī)模聯(lián)合重組的同時，我們積極推進結構調整和節(jié)能減排。結構調整方面，推動水泥產(chǎn)品的“高性能化、特種化、商混化、制品化”，高標號水泥比例高于全國平均水平10個百分點，特種水泥產(chǎn)能超過2000萬噸，骨料產(chǎn)能超過4000萬噸。建設工業(yè)4.0智能工廠，過去一家日產(chǎn)5000噸的水泥工廠需要300人，現(xiàn)在僅需95人，生產(chǎn)線從原料采礦到包裝，整個過程都無人操作。節(jié)能減排方面，投資150多億元為所有符合條件的水泥廠建設余熱發(fā)電體系，配套脫硫脫硝、袋式收塵等體系，建設“花園中的工廠、森林里的工廠、草原上的工廠、湖水邊的工廠”，在實現(xiàn)綠色生產(chǎn)方面發(fā)揮了示范作用。
著力打造一批隱形冠軍
在“三新”產(chǎn)業(yè)領域，加快市場布局，不斷提高盈利能力。新型建材方面，石膏板產(chǎn)能達21億平方米，位居全球第一，推出相變、凈醛系列高端產(chǎn)品，研發(fā)出低密度石膏板技術。新型房屋領域，大力發(fā)展裝配式建筑和住宅產(chǎn)業(yè)化，成功研發(fā)出集光電、光熱、風能、沼氣、地熱于一體的加能源5.0房屋，并以“綠色小鎮(zhèn)”模式推廣到全世界，成為繼高鐵后推向世界的又一中國品牌。新能源材料方面，銅銦鎵硒光電轉換率達17.9%，刷新世界記錄，自主研發(fā)生產(chǎn)出0.15毫米超薄觸控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基板，玻璃纖維產(chǎn)能178萬噸，風電葉片產(chǎn)能16GW，均位居世界第一，T800千噸級生產(chǎn)線建成投產(chǎn)，產(chǎn)品實現(xiàn)出口。近年來，這些新業(yè)務創(chuàng)造的利潤已占據(jù)集團的半邊天。
2016年初，受查爾斯·漢迪“第二曲線理論”的啟發(fā)，我對集團原有戰(zhàn)略做了延伸，提出“三條曲線”的思路，前兩條曲線即為“兩個大力”戰(zhàn)略概念的延展，研發(fā)、工程和技術服務等新業(yè)態(tài)則歸于第三條曲線，包括大研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)+、檢測認證、碳交易、EPC工程和生產(chǎn)制造服務等。近年來，中國建材集團構筑起行業(yè)開放性創(chuàng)新平臺，“跨境電商+海外倉”、“智慧工業(yè)+智慧港口”、BNBM HOME等一批外貿新模式茁壯成長，水泥、玻璃纖維、太陽能光伏等項目遍布亞非美歐等地區(qū)。
常言道，沒有不掙錢的行業(yè)，只有不掙錢的企業(yè)。由于中國建材集團較早開始布局三條曲線，新常態(tài)下，我們用第一曲線的穩(wěn)定收益和第二三曲線的持續(xù)發(fā)力，經(jīng)受住了經(jīng)濟下行的考驗，也為企業(yè)轉型升級贏得了寶貴的時間。三條曲線的劃分，讓集團內各單元都處在某一曲線的發(fā)展范疇，清楚各自的轉型升級任務，創(chuàng)新的目標和路線也很清爽，避免打亂仗。
記者：有因就有果，可以說您是用15年時間，培育出一個強大的產(chǎn)業(yè)集群，包括一大批優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)里的標桿企業(yè)，這是非常值得欣慰的。
宋志平：確實，中國建材集團經(jīng)過多年培育，涌現(xiàn)出很多世界級“單打冠軍”，這些企業(yè)就是現(xiàn)在大家熱議的隱形冠軍。德國人赫爾曼·西蒙寫了一本書叫《隱形冠軍》，按照西蒙的說法，所謂隱形冠軍有三個標準：在全球市場中排名前三、營業(yè)額低于50億歐元、并非眾所周知。隱形冠軍最大的特點就是專注，這些企業(yè)扎根實業(yè)，深耕某個細分市場或技術，長期堅守，持續(xù)創(chuàng)新，精益求精，最終把一件事情做到極致。
中國建材集團旗下有一大批隱形冠軍，這些企業(yè)生產(chǎn)最優(yōu)質的產(chǎn)品，在市場上創(chuàng)造了多個第一，支撐起整個集團的實業(yè)基礎。例如，中國巨石是典型的隱形冠軍，堅守玻璃纖維業(yè)務40年，從最初的1萬噸產(chǎn)能做到現(xiàn)在的全球第一，在美國、埃及等國家投資建廠，成為中國制造“走出去”的典范。巨石的成功得益于它的管理、創(chuàng)新和國際化經(jīng)營能力。一位海外跨國同行的CEO參觀巨石后，對巨石生產(chǎn)線的先進水平感到很震驚。北新建材是全球最大的石膏板制造商，堅持石膏板業(yè)務30多年，生產(chǎn)的“龍牌”紙面石膏板質量、品牌都非常過硬，是國內為數(shù)不多的價格高過跨國公司的產(chǎn)品之一，公司業(yè)績也很優(yōu)異。
記者：您認為，作為一家大企業(yè)來說，怎樣塑造這些隱形冠軍？中國的隱形冠軍之路還有多遠？
宋志平：培育隱形冠軍，我認為有幾個要素很重要。一是匠心。隱形冠軍精神說到底是工匠精神，包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質精神、用戶至上的服務精神。企業(yè)里應大力弘揚工匠文化，鼓勵平臺公司聚焦核心業(yè)務，持之以恒地把企業(yè)做好，把產(chǎn)品做精，把市場做大。隱形冠軍成功的邏輯其實很簡單，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。二是環(huán)境。企業(yè)集團應為隱形冠軍的成長提供沃土，創(chuàng)造寬松的環(huán)境、適宜的機制，激發(fā)活力和創(chuàng)造性。像中國巨石和北新建材都是上市公司，都是用混改的方式推動了產(chǎn)業(yè)發(fā)展。三是管理。隱形冠軍高度專業(yè)化，作為集團層面來講，應圍繞歸核化加強管理。中國建材集團采取的是格子化管控，作為控股股東只能投資和打造專業(yè)化平臺。打個比方，集團公司是體委，各投資企業(yè)是專業(yè)隊，打兵乓球的只打兵乓球，打籃球的只打籃球，多面手的綜合隊是做不成隱形冠軍的。四是團隊。做企業(yè)最難的是選人，打造隱形冠軍需要專業(yè)的技術人才與團隊，尤其是企業(yè)領導人必須心無旁騖、踏實肯干、兢兢業(yè)業(yè)，像巨石的張毓強、泰山石膏的賈同春、中復神鷹的張國良、中復連眾的任桂芳等都是做企業(yè)的癡迷者。
據(jù)統(tǒng)計，德國有1307家隱形冠軍，占全球的近一半，而中國只有68家隱形冠軍，這一數(shù)字雖不一定準確，但也給了我們很多啟示。當前中國經(jīng)濟正處于轉型期，我們的中型企業(yè)或者中大型企業(yè)應發(fā)揚“工匠精神”，以專業(yè)化提高競爭力，以全球化拓展銷售。中國如果有2000個隱形冠軍，在國際市場將獲得更多競爭優(yōu)勢，如果有5000到10000個隱形冠軍，中國將成為制造強國。
堅 守
深耕實業(yè)永不言棄
23歲那年，宋志平成為建材行業(yè)的一名新兵，從此他便把自己和這個行業(yè)緊緊拴在一起，一干就是大半輩子。成長的道路艱辛漫長，人生的旅程百味雜陳，他用默默堅守雖苦猶榮的情懷，奏響了一曲深耕實業(yè)、振興實業(yè)的人生凱歌。
記者：2008年金融危機之后，“脫實向虛”的苦果讓發(fā)達國家痛定思痛，美國強力回歸實業(yè)，歐洲紛紛實施“再工業(yè)化”計劃，中國現(xiàn)在也在全力振興實體經(jīng)濟。您對實體經(jīng)濟的發(fā)展有著怎樣的理解？
宋志平：建材是典型的實體行業(yè)，而且是那種自身利潤不算高但卻為社會做出巨大貢獻的行業(yè)。建材集團這些年來一直堅守實體經(jīng)濟，沒有掙過虛擬經(jīng)濟的熱錢和快錢。2016年集團銷售收入為2700億，社會貢獻值卻有近600億，其中上交稅收154億，支付銀行利息160億，為25萬名員工提供就業(yè)并支付薪酬201億，此外還為國家創(chuàng)造了81億元的利潤。透過這些年中國建材集團的發(fā)展，我有幾點感觸。
第一，實體經(jīng)濟非常重要。以制造業(yè)為主體的實體經(jīng)濟是國民經(jīng)濟的命脈，是一國經(jīng)濟發(fā)展走向強盛的基礎。日本有過工業(yè)空心化的慘痛經(jīng)歷，美歐也曾出現(xiàn)脫實向虛的過程，但經(jīng)歷了2008年金融危機的教訓，現(xiàn)在都在加快推動再工業(yè)化，吸引制造業(yè)回流。德國曾因服務業(yè)發(fā)展慢受到質疑，但歐洲債務危機中，恰恰是因其強大的制造業(yè)，德國經(jīng)濟仍表現(xiàn)強勁。中國是一個有著13億人口的泱泱大國，要想長期保持經(jīng)濟競爭力，提高抗風險能力，提升國際影響力，必須大力振興實體經(jīng)濟，堅決不能走美日歐工業(yè)空心化的老路，這是根子上的事，靠舶來品是養(yǎng)活不了一個13億人口的中國的。現(xiàn)在社會上常討論虛擬經(jīng)濟與實體經(jīng)濟的關系，其實互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、金融等都要緊緊依托實體經(jīng)濟的根，脫離了實業(yè)必定是泡沫一場。
第二，中國實體經(jīng)濟成績巨大。改革開放30多年來，中國的實體經(jīng)濟快速發(fā)展，取得了驕人的成績。如今，中國很多企業(yè)的技術水平已從中高端邁向高端，由過去的“跟跑型”變?yōu)?ldquo;并跑型”甚至是“領跑型”。拿建材行業(yè)來說，我國的水泥、玻璃等成套裝備和技術處于全球領先地位，跨國公司都從中國購買。修高鐵、石油鉆井用的水泥原來都要靠進口，現(xiàn)在都實現(xiàn)了國產(chǎn)化。中國建材集團十幾年來迅速發(fā)展壯大，不僅產(chǎn)業(yè)規(guī)模上占據(jù)多個國內外第一，還擁有了雄厚的科研和制造實力，國際競爭力和影響力不斷提高，贏得了世界同行的尊重。集團擁有有效專利8100項，在新型干法水泥、浮法玻璃、紙面石膏板、玻璃纖維、碳纖維、復合材料、耐火材料、工業(yè)陶瓷、薄膜光伏、新型房屋等十大領域均具備國際一流的產(chǎn)品和工藝裝備技術水平。俗話說“30年河東，30年河西”，撫今追昔，這些引以為豪的巨變讓人感慨萬千。
第三，做實體經(jīng)濟需要長期堅守。做實體經(jīng)濟非一朝一夕之功，需要長時間的精心培育，悉心雕琢。像全球隱形冠軍，平均都有66年的歷史，38%的企業(yè)都是百年老店。我體會，企業(yè)做一項業(yè)務10年左右才算熟悉，20年左右才算鞏固，30年左右才能達到世界一流水平。中國建材集團這些年深耕實體經(jīng)濟，沒去掙那些熱錢和快錢，人心沒有亂，隊伍沒有散，始終眾志成城、堅如磐石地向著目標努力。水泥、石膏板、玻璃纖維等業(yè)務都經(jīng)過了持之以恒的努力，碳纖維到第十個年頭才掙到利潤，這些埋頭苦干、堅守實業(yè)的故事可歌可泣。
第四，實體經(jīng)濟需要不斷創(chuàng)新。企業(yè)生存發(fā)展的過程，就是不斷創(chuàng)新的過程。拿建材行業(yè)來說，建材事關國計民生，是一個必須做好、值得做好、應該做好、能夠做好的行業(yè)。怎么做好？就是要在長期堅守的基礎上，堅持不懈地創(chuàng)新。以水泥為例，它是非常重要的基礎原材料行業(yè)，是建設的基本“糧食”，城市建設、民生工程、航天及核工業(yè)發(fā)展等都離不開它。我國90%的鐵礦砂、60%——70%的木材靠進口，但石灰石儲量高達9萬億噸，電煤資源也很豐富，發(fā)展水泥的條件得天獨厚，水泥也是性價比最好的基礎原材料。水泥產(chǎn)業(yè)普通但很重要，傳統(tǒng)但不落后，迄今為止沒有其他膠凝材料可以替代，我們應該堅定信心，通過不斷創(chuàng)新，提升水泥的產(chǎn)業(yè)價值。舉個例子，中國建材的最新技術每生產(chǎn)1噸水泥能夠節(jié)約15公斤標煤，如果這個技術普及，24億噸水泥就能節(jié)約3000萬噸標煤，這在節(jié)能環(huán)保上是非常了不起的事情。也就是說，水泥還有巨大的創(chuàng)新空間，需要我們長期不懈努力。
此外，做好實體經(jīng)濟還需要政府和全社會的共同支持。包括加大政策引導，降低企業(yè)稅費負擔，鼓勵金融資源傾斜，推動社會資本脫虛入實，營造鼓勵創(chuàng)新支持實業(yè)發(fā)展的社會氛圍和輿論環(huán)境等等。
記者：作為實體經(jīng)濟的代表，在國家振興實體經(jīng)濟和兩材重組的大背景下，中國建材集團未來有什么戰(zhàn)略規(guī)劃？
宋志平：2016年8月26日，兩材重組大會召開，中國建材集團有限公司正式成立。從宣布重組到去年年底，僅用不到4個月時間，我們就順利完成集團層面和部分二級公司的整合，實現(xiàn)無縫接軌，協(xié)同效應初步顯現(xiàn)�；趯刹母髯詢�(yōu)勢以及形勢任務的判斷，新集團重新制定了“1334”的新戰(zhàn)略定位：
一是堅持“一個目標”，即打造世界一流的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團。我們要力爭在“十三五”期間，把中國建材集團建設成全球規(guī)模最大、效益最好、技術最先進的全球領軍企業(yè)。
二是堅持創(chuàng)新驅動、綠色發(fā)展、國際合作“三大戰(zhàn)略”。創(chuàng)新驅動，是推進以科技創(chuàng)新為核心的全面創(chuàng)新，深入開展“雙創(chuàng)”，增強企業(yè)發(fā)展動力，促進產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈向高端攀升。綠色發(fā)展，是指站在道德高地做企業(yè)，將“藍天”作為第一責任，按照環(huán)境、安全、質量、技術、成本來進行管理要素排列，堅持綠色發(fā)展“三原則”，即原材料上盡量采用工業(yè)和城市固體廢棄物，生產(chǎn)過程中追求零排放，產(chǎn)品應用中注重節(jié)能環(huán)保，舒適健康。國際合作，是緊抓“一帶一路”機遇，在大力開展國際物流貿易和對外承包工程的基礎上，加快推進海外實業(yè)投資，推動國際產(chǎn)能合作。
三是布局“三條曲線”。第一曲線是在基礎建材產(chǎn)業(yè)精耕細作，做好水泥、玻璃業(yè)務的結構調整和深度整合，大力推進供給側結構性改革。第二曲線是繼續(xù)做強做大做優(yōu)優(yōu)勢實體業(yè)務，鞏固和增強“三新”產(chǎn)業(yè)的市場地位、技術能力和盈利能力。第三曲線是積極發(fā)展制造服務業(yè)等新業(yè)態(tài)，培育新的利潤增長點。在鞏固提高水泥業(yè)務主體利潤平臺的同時，我們要打造更多專業(yè)化大利潤平臺，培育更多世界級隱形冠軍。
四是實現(xiàn)高端化、智能化、綠色化、國際化的“四化”轉型。高端化，是指加大技術創(chuàng)新力度，創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結構，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈從低端向高端發(fā)展，技術水平從中高端向高端邁進。智能化解決勞動效率和精準度的問題，今后我們要在“互聯(lián)網(wǎng)+”“中國制造2025”方面加快探索，加強智能工廠和智慧工業(yè)平臺建設。例如，我們用智慧工業(yè)平臺為海外水泥投資商外包管理水泥工廠，這種外包管理型模式可能顛覆水泥跨國企業(yè)的傳統(tǒng)運營模式，我們下一步的目標是管理100家海外水泥廠。綠色化，就是積極發(fā)揮社會責任，圍繞綠色、循環(huán)、低碳，實現(xiàn)經(jīng)濟和自然的融合發(fā)展。國際化是在滿足國內市場供應的前提下，積極推進“一帶一路”的投資發(fā)展，打造“走出去”國家新名片。
記者：您在中國建材工作了15年，算上之前在北新工作的23年，您做實業(yè)的時間加起來已有38年了�；乜催@些過往經(jīng)歷，您對實體經(jīng)濟有著怎樣的情感？有沒有什么難忘的經(jīng)歷？
宋志平：我1979年大學一畢業(yè)就進入建材行業(yè)，可以說是在實體經(jīng)濟里做了大半輩子。我崇尚一生做好一件事，把做企業(yè)作為終身事業(yè)，盡管吃過不少苦，也遇到過一些艱辛，但我始終無怨無悔，雖苦猶榮。
記得在北新工作時，我常是一年到頭四處奔波，做廠長后也總是早出晚歸，經(jīng)常半夜去車間查看生產(chǎn)情況。那時曾有不少機會離開企業(yè)，但我沒有動搖。因為我覺得自己已經(jīng)企業(yè)化了，工人上班，客戶買貨，讀產(chǎn)銷日報，這些看似尋常的東西，都已溶入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，不少人以為我有遠大的報負，實際上我是干一行愛一行的那種人。后來到了中國建材集團也是如此，這15年來，我都是在“白加黑”“五加二”中度過的，沒有休過一次假。常有人說，宋總應帶頭休假，應該學會休息和生活，我聽到總是笑笑，覺得這一生已經(jīng)這樣過來了，不要再改了吧。回想起來，這些年多做了些事，實際上是把別人休息和娛樂的時間都用在工作上，把時間給拉長了。
做實體經(jīng)濟的過程確實不容易，途中會面臨很多誘惑和選擇，也會經(jīng)歷很多坎坷和磨難。我是個理想主義者，拿水泥聯(lián)合重組來說，大家都在提，但做的人不多，做成的更少，我卻偏偏一頭扎了進去，但一路上遇到的艱辛也常讓我心生感慨。大家常說，企業(yè)家要善于抓住瞬息萬變的機會，但往往有一些客觀原因讓我們未必心想事成。在資本市場上，我們曾兩次錯過融資機會，一次是重組南方水泥時，我們計劃發(fā)行3億股H股股票，當時每股股價接近40 元，一次是重組西南水泥時，我們計劃在A股市場上發(fā)行10億股，公告時每股股價15元，但由于部門審批手續(xù)繁瑣，兩次都與窗口期擦肩而過，錯過了300億資本金。如果有這300億元，中國建材就不會有偏高的負債率。
這些年來，中國建材集團為國家、社會、行業(yè)做出了巨大貢獻，企業(yè)也有很好的收益，2011年利潤做到158億元，那年只南方水泥一家企業(yè)的稅后凈利潤就有56億之多，南方水泥只用了3年時間就收回了100億的總投資。有人說，“宋總你打了個傘，但傘下避雨的人可能比你們賺得還多”。我說，這就是后天下之樂而樂吧。我是個溫和達觀的人，做事情盡量從利他的角度出發(fā)，這些年也遇到過一些困難和誤解，但我卻鮮有畏難情緒或感到委屈，始終保持一份平常心。
加能源5.0新型房屋
回首往事，做實業(yè)的過程艱辛而漫長，常是十分汗水一分收獲，干的是那種“吃的是草擠的是奶”的活，但實業(yè)總要有人埋頭去做。從不懈怠，從不自我原諒，從不輕言放棄，專心致志、滿懷熱情地做事應是企業(yè)家的人生態(tài)度。屈原《橘頌》里有句話：“受命不遷，生南國兮。”人生沒有幾個15年，更沒有幾個38年，如果人生可以重來，依我的性格，我還會選擇同一條道路。 |
